O crescimento que incomoda

Apesar dos problemas anunciados na mídia nacional quanto a falta de leitos em hospitais para o atendimento dos usuários de planos de saúde, devemos destacar que o mercado de saúde suplementar apresenta uma estabilização desde junho/2011.
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Os dados da macro-economia retratam que no mês de outubro/2011 o emprego formal cresceu 0,33%, registrando 126.143 empregos com carteira assinada, sendo que a Indústria da Transformação*, que representa atualmente 23% dos planos coletivos, manteve um tímido comportamento nos últimos meses, quando comparado os períodos de 2003 a 2010.

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Ainda nesse contexto, até o mês de setembro foram registradas 45 novas operadoras, o mesmo número das canceladas, formando naquele período 1.619 operadoras de planos de saúde.

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Mas se o número de beneficiários não ascende, porque ocorre esse aumento no atendimento dos hospitais. A resposta está no crescimento vertiginoso dos casos de baixa complexidade, e faço a seguinte pergunta a vocês, leitores do Panorama Corporativo:  Quantas pessoas já encontrou esse mês com algum tipo de virose? Mal estar, provocado por alergia, gripes, dores na garganta, de cabeça entre outras patologias?
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Registra-se que 70% dos atendimentos em pronto-socorro são de baixa ou nenhuma urgência, diagnosticados como indisposições simples, gripes ou leves alergias e isso tem gerado problemas para os casos de maior complexidade, que acabam entrando em uma espera desnecessária.
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Há quem afirme que esse crescimento também é motivado pela dificuldade dos clientes de planos de saúde no agendamento de consultas em consultórios dos médicos credenciados, mas o maior volume ocorre mesmo em virtude dos casos virais.
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Diante desse cenário é importante que os hospitais, que são atores centrais em um sistema de saúde, revejam suas práticas estratégicas e operacionais, fazendo um alinhamento com o comportamento da saúde da população.
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É possível perceber que grande parte dos prestadores de serviços adotam estruturas organizacionais direcionadas pela oferta, e não pelos clientes, não há gerenciamento pelos resultados dos pacientes, que ficam em último lugar na lista e deveria ser o centro de todo o processo.
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Assim, os atendimentos se repetem sem resolutividade, os custos aumentam, as operadoras sentem e o mercado consumidor também, pois os preços dos produtos caminham sempre para uma constante elevação.
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A mudança baseada em resultados é a única forma de promover um tratamento adequado às fraquezas na prestação dos serviços, aumentando a capacidade de inovação do sistema como um todo e minimizando as práticas e tradições arraigadas.
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Situações não diferentes foram observadas em outros setores, o mais recente foi o crescimento do número de pessoas que passaram a utilizar o transporte aéreo, que levou o trafego de aeronaves a condições extremas e estruturas aeroportuárias cada vez mais insuficientes ao número de usuários.
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Em um mesmo contexto, o número de pessoas que adquiriram um veículo próprio provocou um colapso no sistema de trânsito nacional, e hoje enfrentamos todos os dias um tráfego urbano que precisa de constante educação.
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Assim, não é possível registrar que o Plano de Saúde seja o único responsável pelo caos que se apresenta no atendimento dos hospitais, nem tampouco comparar o Sistema de Saúde Suplementar ao Sistema Único de Saúde (SUS). São situações totalmente diferentes.
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Não é possível limitar a adesão de consumidores ao sistema de saúde suplementar, considerando que a economia apresentou resultados positivos nos últimos anos, e a população quer ter acesso a um plano de saúde, sendo esse um fator normal se avaliado o poder de consumo em economias que também se destacaram ao longo da história.
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A melhoria passa pela revisão das estratégias, e para isso deve haver um amadurecimento de todos os atores desse mercado, passando por médicos, prestadores de serviços, operadoras e também, o próprio usuário. Situações desse tipo demonstram o quanto estamos despreparados para enfrentar crescimentos agressivos no mercado, falta integração.

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*A indústria de transformação é a indústria que transforma matéria-prima em um produto final ou intermediário para outra industria de transformação. Como exemplo temos as refinarias de petróleo que usam o petróleo como matéria-prima tanto para produtos finais, como por exemplo óleo diesel e gasolina, quanto para produtos intermediários como por exemplo nafta que é utilizada pela indústria petroquímica em diversos produtos como, por exemplo, os plásticos.

Estratégias genéricas no mercado de saúde suplementar

As estratégias genéricas encontram sua atratividade na relação com o escopo competitivo. Elas são denominadas genéricas pela flexibilidade em se adaptar a qualquer negócio ou segmento de mercado.

Temos observado no mercado de saúde suplementar duas práticas relacionadas a esse formato estratégico: preço baixo e diferenciação. Mas, como isso é possível diante de um custo assistencial cada vez mais elevado e de um órgão regulador que amplia sistematicamente o número de procedimentos a serem cobertos pelas operadoras de planos de saúde?

A resposta a esse questionamento está na resolutividade com que as Operadoras de Planos de Saúde - OPS tratam os processos de liberação dos serviços, o dimensionamento da sua rede de atendimento, a qualificação do profissional que assiste o beneficiário e o comprometimento deste com a empresa que o credenciou para prestação do serviço.

Essas OPS, que possuem a expertise em explorar agressivamente a redução dos custos, trabalham na linha da economia de escala e nas curvas de aprendizado, que tratam da experiência na venda e controle na prestação dos serviços.

As empresas do mercado de saúde suplementar que desbravam os nichos C e D costumam aplicar uma tabela comercial inferior a do concorrente, buscando uma larga participação de mercado, com a atração do público sensível ao preço, segmento que se apresenta em maior evolução na economia.

Assim, as OPS que trabalham com agressividade no preço dos serviços devem definir como foco da sua estratégia, a canalização de todos os esforços no desenvolvimento das atividades relevantes para atender o seu nicho de exploração.

A estratégia dessas OPS que tem o custo como foco, baseia-se em um escopo restrito com um mercado bem definido e geralmente pussem um trabalho de controle e auditoria voltado para o comportamento daquele público. Geralmente, essas empresas atendem pura e simplesmente o que determina a Lei 9.656/98*, seja na autorização dos procedimentos e eventos em saúde, seja no dimensionamento da prestação do seu serviço.

Geralmente a estrutura de operação é diferente, pois o público desse segmento que mais contrata o plano de saúde não é tão exigente e isso permite cobrar preços menores do que o concorrente, que possui uma estratégia diferente.

As operadoras que atuam com a estratégica genérica não perseguem os itens básicos ao sucesso do modelo, que são: Liderança em Produto, Excelência Operacional e Intimidade com o cliente, ocasionando a perda das disciplinas de valor, mas ganhando em escala na agressiva comercialização. 

É possível perceber um movimento de grandes operadoras e também do mercado segurador para a adoção das estratégias genéricas relacionadas a um menor preço, mas é preciso também aplicar o segundo item, a diferenciação.

Diferenciação não quer dizer pegar um produto e pintar de outra cor, mas sim ter a capacidade em se adotar uma abordagem completamente diferente, gerando um valor agregado. Alguns exemplos que foram desenvolvidos no mercado são o agendamento eletrônico de consultas, a implementação dos programas de medicina preventiva, acompanhamento do paciente enquanto estiver internado.

Nesse contexto, para que ocorra a diferenciação é fundamental que se compreenda profundamente o que o consumidor valoriza, que pode ser algo de um custo relativamente baixo.

É importante reconhecer ainda que nem sempre essas estratégias são viáveis, principalmente quando o baixo preço passa a ser a regra geral, atuando com uma incompatibilidade muito grande frente ao mercado ou ainda o fato de determinada operadora perseguir apenas uma estratégia, esquecendo outros fatores importantes ao negócio. 

Por outro lado, é inevitável perceber que as operadoras que trabalham com essa estratégia, cresceram a uma taxa superior a 20% ao ano, nos dois últimos exercícios, com uma sinistralidade de 78%, o que para uma grande parte das operadoras é algo muito desejado.

É possível concluir que a estratégia gernérica com foco em menores preços e difrenciação é algo viável, desde que haja uma auditoria muito forte sobre as portas de entrada do custo assistencial e uma rede assistencial suficiente para a cobertura do previto na listagem de procedimentos e eventos em saúde, editada pela Agência Nacional de Saúde Suplementar - ANS, nada mais além disso. 

* É uma Lei Federal que dispõe sobre os planos e seguros privados de assistência à saúde.

ANS não conclui o dever de casa, e reajuste dos planos de saúde em 2012 continua da mesma forma

Tantas foram as discussões para a busca de uma nova metodologia do reajuste dos planos individuais e familiares contratados após o advento da Lei 9.656/98, que a Agência Nacional de Saúde Suplementar-ANS divulgou recentemente que será mantida a mesma prática dos anos anteriores, que utiliza como base a média do reajuste dos contratos coletivos.

A discussão técnica iniciada em junho de 2010 envolveu vinte representantes dos diversos segmentos do mercado, entre outras entidades que foram convidadas no decorrer das reuniões, e o resumo foi de que há a necessidade de um maior aprofundamento do estudo.

Entre os integrantes da Câmara Técnica responsável pelo desenvolvimento do projeto estavam representantes do setor de saúde suplementar, órgãos de defesa ao consumidor, Ministério da Fazenda, Ministério da Saúde, Ministério da Previdência Social e Secretaria de Direito Econômico do Ministério da Justiça.

Durante os vinte meses que se passaram discutindo a referida matéria, muitas mudanças ocorreram no mercado de saúde suplementar, a exemplo da ampliação do ROL de procedimentos obrigatórios, que representa a cobertura mínima que um plano de saúde deve ter, ocorrida nos primeiros dias de 2012 com a inclusão de 60 novos procedimentos, dentre os quais 41 novas cirurgias.

Em 2011 a ANS publicou 42 Resoluções Normativas - RN e grande parte, quando não elevava o custo assistencial, gerava um impacto significativo na despesa administrativa das operadoras, pois exigiam adequações dos processos e rotinas em curto espaço de tempo, a exemplo da RN 259 publicada em junho de 2011, que estabeleceu o prazo mínimo de atendimento, que varia de 3 a 21 dias, a depender do procedimento.

A falida proposta de se estabelecer uma nova metodologia de reajuste levaria em conta não apenas o aspecto econômico-financeiro, mas também, os esforços das operadoras de planos de saúde em melhorar a produtividade, qualidade e eficiência em suas atividades, sendo esse um fator também importante para se estabelecer uma competição saudável no mercado.

É certo que os exemplos citados nesse texto são extratos de uma lista infinitamente maior que vem onerando a saúde suplementar, sendo relevante pontuar que na nota apresentada pela ANS acerca da nova metodologia de reajuste, ficou clara uma preocupação maior em descrever a inviabilidade técnica das propostas apresentadas pelos integrantes do grupo de estudo do que explicar os principais motivos que inviabilizaram a conclusão do seu dever de casa.

BB & Mafre estréia como o maior grupo segurador do Brasil

Tiveram início nesta semana as operações conjuntas do Bando do Brasil e da Seguradora Mafre, que já assumem a primeira posição do mercado de seguros, passando a ocupar o segundo lugar apenas quando incluída a carteira de saúde do Bradesco, segmento não explorado pelo novo grupo empresarial.

O Grupo BB & Mapfre não deve atuar na área de saúde, que na última reestruturação foi repassada pelo BB para a SulAmérica, mas é um mercado que não deve ser ignorado pelo novo grupo, porém o foco neste momento é de organização e integração das operações administrativas e de pessoas da nova empresa.

Analisando o ramo de automóveis, o grupo segurador já nasce com uma participação de 15% e ocupa a posição de segundo maior, ficando atrás da Porto Seguro que lidera o setor com uma fatia de 30%. Esse segundo lugar, ostenta uma carteira com mais de 2 milhões de veículos segurados e mais de 12 mil corretores cadastrados, nada mal para um grupo recém-nascido.

Segundo os presidentes das duas empresas, uma das primeiras ações será a contratação de mil funcionários até o final de 2011, período em que as empresas deverão encerrar com um faturamento superior em 7% ao realizado no ano de 2010, algo em torno de R$ 9,2 bilhões.

Com prazo de 20 anos e passível de renovação, o acordo que resultou na criação do Grupo BB & Mafre envolve 4 mil funcionários, 25 milhões de clientes e 17 mil pontos de vendas com possibilidade de um agressivo crescimento, considerando que o Banco do Brasil venceu a licitação dos correios, com inicio das operações em janeiro de 2012, sendo este mais um importante canal de vendas.


A parceria do BB com a espanhola demonstra o ambiente de transformações em que o mercado está inserido, apresentando novos desafios para os corretores profissionais, que deverão saber compreender essas alianças e perceber a importância em revisar suas estratégias frente a esse novo movimento do mercado de seguros.

Crises, ameaças e grandes oportunidades

Como pode uma empresa, em apenas dois anos e meio, reunir um cadastro de 83 milhões de pessoas, ultrapassar a casa de 2,5 bilhões em faturamento e ser criada em meio a uma das maiores crises globais que o mundo já enfrentou?

Não consigo imaginar uma idéia mais incrível nos últimos anos do que o mercado de compras coletivas, algo muito simples e histórico quando avaliamos que o poder de barganha sobre fornecedores em virtude da quantidade reduz o preço de produtos ou serviços adquiridos, o velho termo da compra em atacado.

Mas o grande diferencial foi o fato do Groupon, empresa criada pelo ex-músico Andrew Mason juntamente com dois sócios, ter surgido em meio a uma das maiores crises globais do mundo ocorrida nos EUA em 2008.

Esses atores do mundo criativo identificaram a oportunidade bilionária quando avaliaram que a redução do poder de compra dos americanos provocou o imediato crescimento dos estoques das empresas, bem como a queda na contratação de serviços.

Assim, fica fácil entender que a queda no preço em virtude das compras coletivas foi bem interessante aos consumidores do mercado em crise e gerou um negócio gigantesco.

Poucos profissionais no mercado atual estão preparados para identificar oportunidades como as do mercado de compras coletivas e acabam deixando de analisar verdadeiras fontes de riqueza a partir de idéias relativamente simples.

O mercado interno passa por uma pequena, mais relevante elevação na inflação e estabilização da renda com o objetivo de frear o consumo da população, por outro lado não vemos ninguém falar de oportunidades, apenas de perda de clientes, desemprego e dificuldades na venda de determinado produto ou serviço.

Esse profissional do presente precisa enxergar na ameaça uma oportunidade de negócio, quando observamos que é neste momento que o mercado consumidor mais necessita de orientação, pois não foi preparado para o equilíbrio, mas simplesmente envolvido em um modelo de política expansionista onde o consumo produz riqueza e crescimento, sem compreender que doses elevadas deste consumo formam uma bola de neve chamada endividamento.

Então, comece a formular perguntas de como você pode contribuir para que os consumidores do presente ou do futuro possam se planejar para situações indesejadas. A oportunidade pode estar entre uma dessas  respostas, então defina a sua estratégia e coloque as ações em prática, pois certamente esse novo negócio será descoberto a qualquer momento pelos novos pensadores do mundo corporativo atual.

Um grande abraço e boa sorte!